Koosolekul pöörduvad pilgud taas tema poole. Tal on kõige rohkem kogemust ning tavaliselt oskab ta öelda, kuidas edasi minna. Seekord ei ole tal aga vastust. On vaid tunne, et ükski seni toiminud lahendus ei sobi. Ometi tundub keeruline öelda: „Ma ei tea.“
Kogenud töötajaga käivad sageli kaasas vaiksed ootused. Tema on see, kes tunneb valdkonda, mäletab varasemaid olukordi ja oskab keerulisel hetkel teisi toetada. Kolleegid tulevad tema juurde küsimustega ning juht usaldab talle vastutusrikkamad ülesanded. Aja jooksul võib kujuneda roll, milles inimene tunneb, et temalt oodatakse alati kindlust ja vastuseid.
Kuid kogemus ei tähenda, et kõik olukorrad oleksid varem läbi elatud või et igale küsimusele leiduks kohe õige lahendus. Näiteks võib spetsialist olla proovinud kliendi toetamiseks juba mitut lähenemist, kuid miski ei ole toonud soovitud muutust. Juht võib olla räakinud töötajaga korduvalt samal teemal, ent kokkulepped ei pea. Õpetaja võib märgata, et ühe õppijaga tavaliselt toimivad võtted seekord ei aita. Personalitöötaja võib jääda kahe osapoole vahele olukorras, kus mõlemal on oma vaatenurgast õigus.
Sellistel hetkedel ei pruugi küsimus olla teadmiste või professionaalsuse puudumises. Mõnikord oleme olukorrale lihtsalt liiga lähedal. Meil on tekkinud oma seletused, harjumuspärased lahendused ehk ka emotsionaalne seotus, mida ise enam hästi ei märka.
Kogenud spetsialistil võib olla eriti raske oma kõhklusti välja näidata. Ta võib karta, et küsimine vähendab tema usaldusväärsust või et teised hakkavad kahtlema tema pädevuses. Nii jääbki keeruline olukord temaga kaasas, töölaualt autosse, sealt koju ja mõnikord isegi ööunne.
Just sellises kohas võib aidata olukorra vaatamine koos kolleegidega.
Kujutame ette juhti, kes on ühe töötajaga korduvalt räakinud. Töötaja hilineb kokkulepitud ülesannetega, kuid leiab sellele iga kord põhjenduse. Juht on püüdnud olla mõistev, pakkunud abi, täpsustanud tähtaegu ja tuletanud kokkuleppeid meelde. Midagi ei muutu. Ta tunneb korraga nii ärritust kui ka süüd: võib-olla ei ole ta olnud piisavalt toetav, aga võib-olla on ta olnud hoopis liiga leebe.
Ta võtab selle olukorra kovisiooni kaasa. Esmalt saab ta räakida juhtunust nii, nagu tema seda kogeb. Juba loo sõnastamine aitab eristada, mis tegelikult juhtus, mida ta sellest järeldas ja mida ta ise olukorras tundis.
Kolleegid kuulavad ega kiirusta kohe lahendusi pakkuma. Nad küsivad: „Millise osa vastutusest oled sina enda kanda võtnud?“, „Mida oled jätnud ütlemata, sest kardad töötajat survestada?“ ja „Mis selles olukorras kordub?“
Üks kolleeg märkab, et juht räägib peamiselt sellest, kuidas töötajat veel paremini toetada, kuid vähem sellest, millist mõju täitmata kokkulepped avaldavad talle endale ja kogu meeskonnale. Teine küsib, kas töötaja teab selgelt, mis juhtub siis, kui kokkulepped ka edaspidi ei pea. Kolmas peegeldab, et juhi soov olla mõistev võib olla muutunud piiride seadmise tema jaoks raskemaks.
Keegi ei ütle talle, mida ta peab tegema. Ometi hakkab olukord vähehaaval muutuma. Mitte veel väliselt, vaid kõigepealt tema enda vaates. Ta märkab, et on püüdnud probleemi lahendada peamiselt töötaja eest. Ta on korduvalt pakkunud uusi võimalusi, kuid ei ole piisavalt selgelt räakinud vastutusest ega olukorra mõjust teistele.
Kovisiooni lõpus ei pruugi juhil olla täiuslikku lahendust, kuid tal on konkreetne järgmine samm. Ta otsustab pidada töötajaga uue vestluse, milles ei paku kohe järjekordset lahendust. Selle asemel sõnastab ta oma tähelepanekud, kirjeldab täitmata kokkulepete mõju ning küsib töötajalt, kuidas tema kavatseb olukorra eest vastutuse võtta.